《律師事務所管理》簡介：本書是一部內容全面、詳盡的教科書。對律師在管理律師事務所和法律業務部門中可能遇到的幾乎所有的問題，它都給出了相應的建議。內容包括律師收費、市場營銷、人員管理、薪酬與利潤分配、律所分立與合并、行政管理、辦公室管理、計算機管理等等。本書是一部具有極高權威的管理寶典，作者瑪麗·安·奧爾特曼、羅伯特·I·維爾為美國著名律所管理專家，他們以三十年律所管理之經驗，在此全面、詳細地介紹了律所管理的原則、方法、技巧和訣竅。如果你是一名合伙人，本書會讓你的律所迅速脫穎而出，如果你夢想成為一名合伙人，本書是你實現夢想的天梯。本書1973年在美國首次出版，即獲得巨大成功，此后根據律師業發展的最新動態，每年修訂新版，最后成為活頁書，暢銷全美以至全球三十余年。本書的中文本來自2005年最新版。
§ 1.01 為什么要管理？
管理是這樣一門藝術：通過使用已有的資源來達成想要達成的目標。雖然這個詞匯最常用在商業組織里，但是它對服務性機構、養育孩子或者是專業團體同樣也是適用的。
對法律職業的組織管理是這樣的一門藝術：通過它可以使一個人的小所變成一個大團隊。即使最能干的律師單憑自己的力量能做的事也是有限的。通過組織和有管理、有導向的團隊合作，一個人的成功就可以得到成倍的增長。
街角的雜貨店每一周只有幾百美元的收入，和凈利潤達到幾千甚至上萬美元的超市相比，區別就在于組織管理。一家雜貨店的店主要包攬所有的事情：采買、等待顧客、貨物上架、還有收銀等等，通常情況下，都做的不怎么好。然而超級市場的一名經理，通過專業的、有組織的團隊力量，每一天就可以完成成千上萬的交易。
總有一些律師事務所具備高效的組織機構和良好的管理水平。他們一般都會成為規模更大的城市事務所，這些事務所把他們個人的有關管理和組織機構的理念發揚開來。直到六十年代初，全美律師協會才指定了一個常務委員會來處理律師執業中的經濟事項。同樣也是在這段時間，其他許多律師協會也設立了新的委員會或者重組了從前的委員會來處理法律執業中的經濟問題。組織良好的管理體系成了律師們必須具備的東西。
下面是促使法律執業者更加關注經濟和管理問題的幾個具有特殊影響的因素：
（1） 律師事務所在規模上有所增加、涉及的專業領域也更加廣泛，再加上更趨激烈的競爭，使得律所管理復雜化并需要引入新的理念。
（2） 不斷增加的支出增加了律師事務所經常性開支的壓力，而這種支出卻超過了律師費的范圍。增加工作效率可以彌補其中的差距。
（3） 對于今天的法律服務市場來說，有效地利用先進技術是提高競爭力的關鍵。律師們應該比從前在技術上進行更多的投資。這些花費不扉的系統和軟件需要細致周到的管理。
（4） 年輕律師和其他非律師職員的工資比從前高了，這給律師事務所增加了更多的壓力。
（5） 更激烈的對客戶的爭奪。
（6） 客戶們在購買法律服務時變得更加成熟老練了。他們要求服務的提供者在提供服務時要更有效率，對客戶的要求也要作出更迅速、更敏感的回應。
法律職業的發展步伐已經快得超出了單個律師的能力范圍，無論是私人律師事務所的律師、縣里的地區檢察官、或是大公司的雇員，單憑一個人是無法滿足客戶的所有需要的。法律體系、規章制度、還有各種決議和法規都太龐大、太復雜了，對于個人來說，無論其有多高的效率，都無法成功的掌握；所以，近幾年來各種與法律執業有關的組織都增大了規模，而其成員的技能也都更加專業化�？蛻魝�，尤其是那些經常使用法律服務的客戶，也意識到了這些變化。
管理的理念很難引入到法律職業圈里。那些精通專業的律師們都具有某種個性，就如同其他專業人士一樣。這一點使得那些適用于某些公司或軍隊的僵硬、刻板的管理體制沒有辦法在這個團體里行得通。律師們都有著鮮明的個性，他們喜歡作決定。很多人都爭強好勝，而好爭論的性格被公認為值得擁有。法律專業人士都有很強的傳統上的優越感，這些特點所形成的體制有好的地方也有不好的地方，雖然這樣的體制正在發生改變。
要管理一隊律師的工作，或者是將他們的業務行為系統化，是很難的。然而，即使是只由兩名律師組成的團隊，也需要在其中間做出協調。由十名律師或者成百名律師組成的團隊，更需要一個特別的管理結構，既能滿足每個成員個人的喜好，在某種程度上又存在隸屬關系。
§ 1.02 管理的職能
對一個專業的法律服務機構來說，好的管理要確保滿足下面幾點要求：
（1） 迅速合宜的完成客戶的工作。
（2） 服務費用對于客戶來說應該是經濟的，對于律師來說也應該是合理的。
（3） 要保證專業人士定期學習新法規，保證及時進行專業學習并恰當地學以致用。
（4） 員工應均分工作負擔，每個人都應該有機會追求專業上的成就。
（5） 雇用新律師應該是有規劃、有協調的，同時也應該對他們進行培訓，使其逐漸融合于集體中。
（6） 要保證有訓練有素的非律師員工，并有針對他們的合宜的鼓勵機制和監督機制。
（7） 要發展并有效率地維持適應律所需要的體制和程序；保證新的雇員應該熟知這些體制和程序。
（8） 工作任務應該在律所職員中依能力高低進行分派：從律師到律師助理，到非律師職員，一直到能力最低的員工。
（9） 預算、現金流動、工資和利潤分配都應該經過深思熟慮，避免產生不必要的危機。
（10） 應有一核心機構合理地預測律所不斷變化的需求。
（11） 應有一有效的組織結構規劃和市場營銷規劃，以便盡早發現不利因素并成功解決問題。
（12） 所有個人的努力都應該被確認和肯定。
（13） 利潤分配計劃和其他福利計劃都應該為職員提供為集體利益工作的動力，而非僅僅追求個人利益。
任何一個專業團體的主要資源就是它擁有的專業人士。其他資源則包括那些長期雇員、可供短期或暫時雇傭的專業人員或非專業人員、辦公設施、金錢和信譽、設備、圖書館和文件。
正是管理將所有這些資源集合在一起來達成目標的。如果缺乏管理，或者是缺乏目標，就會浪費其中的一些資源，從而就不能充分發揮整個組織的潛力。
就法律職業來說，首先應該確立管理的目標。它們可以是：（1）提供高質量的法律服務，（2）給合伙人和雇員的足夠的報酬，（3）律師事務所的生存和成長，（4）所有相關人員心理和地位上的滿足。
管理的基本原則，在做出相應的調整之后，既適用于單獨執業的律師，也適用于最大規模的律師事務所，既包括檢察官的辦公室，也包括公司的法律事務部。每一個組織都有它自己的目標，每一個組織也都有它自己的資源來達成它的目標。
§ 1.03 管理的理念
下面是一些和專業組織有關的基本管理理念：
[1]—— 規劃
對明天、明年或者是未來五年進行規劃，是管理理念中的一個基本原則。如果律師們發現他們沒有辦法跟上工作進度，或者新來的律師沒有辦公室用，再或者昨天就該給客戶的一份文件現在還未完成，就是因為他們沒有理會這個原則。
進行短期規劃是每個管理者持續的責任。長期的規劃則是一個更加復雜的程序。如果要更好的完成長期規劃，需要時間、努力和持久不斷的恒心。在第7章里有關于長期規劃的詳細介紹。
[2]—— 組織
組織意味著在一個合作團隊里、在每個工作層面，確立每個人和每個崗位的不同責任。組織意味著分派任務，包括參加案件審理、接電話、就新的租約進行談判、或者是使會議室保持清潔整齊。組織就是對人力資源和其他資源包括設備、空間、資金和其他資產的分派和運用。組織保證規劃的實現。
[3]—— 交流
即使一名律師只配備了一位秘書，讓他們兩個了解彼此目前處理的事情，都可能是個問題。更別提在一個更大的組織里了，交流的障礙會成幾何級數增長。管理的主要職能就是要使信息的流動在整個組織里，從上至下暢通無阻。
[4]—— 執業管理
對業務進行指導是管理者一項持續不斷的責任。除此之外，還要在多人中間進行協調，以確保他們完成并正確完成所有任務。管理者必須對其員工實施有效的管理，從而確保在問題產生或需要作出更正時得到回應。和分配責任，以及復審和評估制度（見下）也是執業管理的內容。
[5]—— 甄選人才和分派責任
開拓和發展人力資源在法律服務這個勞動密集型的職業里是管理者非常重要的一項責任。按照每個人能力的大小、從上至下的分派責任、并隨著個人學習和成長的情況確定其能力是非常重要的任務。
[6]—— 審查和評估
人們的工作和對其他資源的使用必須被定期審查并做出評估。只有通過這樣的程序，才能有更多的提高。
[7]—— 領導權
領導權是一個在管理學中有點模糊的詞匯，用來描述一個經雙方一致同意的、由下屬給予領導者或者由一群平等的人給予其中一些人的權力。好的管理者能夠獲得領導權；沒有領導權的管理者，最終都會失敗。
[8]—— 控制
控制這個詞匯經常被會計師們所使用。它是指系統地掌握信息，以使管理者能夠及時察覺出現的不利傾向和問題，并能作出修正決定�？刂屁D―這個審查體系或者說檢查體系的一部分，能夠防止不好的結果（比如說錯過了一次約見，或者是金錢的損失）發生。
在一些更小規模的法律執業組織里，幾乎每個人都參與管理活動。當這個組織的規模增長后，許多管理事項（就像法律一樣），會逐漸分派給某幾個專家承擔。小型事務所里的合伙人一般會身兼多職――既是工作者、又是管理者，當然還是所有者。在大型的律師事務所里面，一些合伙人不承擔管理者的職能，只是作為專業的工作者和所有人。
[9]—— 市場營銷
就法律服務進行的市場營銷已經從原來一項必需、卻又未經規劃的律師職能（典型的表現就是參加一些社交活動）演變成了許多律師事務所里正式的商業職能了。由于市場營銷與法律服務定價和提供服務是不可分割的，所以它就不再是一種未經管理的、或出于個別律師自愿而作出的行為了。不斷增長的對新客戶的爭奪也同時要求律師事務所將發展客戶這一工作體制化并且進行規劃。在一個成熟的法律服務市場上，老練成熟的客戶們也要求律師在保持和維護已經建立的客戶關系上作出很大投資。
§ 1.04 管理分支
在法律執業中，管理的內容有兩個方面，這兩方面職能是可以區分開的，合伙人可以只承擔其中一項職能。
律師事務所的行政管理，包括人事、收費和現金管理、會計事務、辦公場所、采買以及其他類似商業管理的內容。商業化的行政管理使得執業律師能高效地提供法律服務并在其工作領域內盡可能實現最大生產價值。它為律所的法律專業工作提供支持，并使這樣的工作得以順利進行。商業化的行政管理為專業人士提供了舒適的辦公空間、高效的秘書、資金投資以及重要的東西――薪酬。
對法律事務的管理是律師事務所管理的另外一個方面。一名高級律師也許要對一大堆法律文件和其下屬的律師負責，但是他不對整個組織的所有法律事務負責。有一個交叉的領域，即對年輕律師和法律助理的雇用和培訓，這些是需要在商業化行政管理和法律工作管理之間進行謹慎協調的。
§ 1.05 決策等級
一些律師事務所沒有區分決策的不同等級。舉例來說，筆者曾經遇到一家中等規模律師事務所的五名合伙人，花了兩個小時的時間來討論是否要為兩名秘書漲工資。如果他們決定要增長，秘書一年的工資增幅也只有2400美元，然而這五個合伙人（每個人收費每小時250美元）卻在決策的時候丟了2500美元。
[1]—— 政策性事項
政策性事項一般在私人律師事務所里都是由全體合伙人決定的。在公司或是政府的法律部門里面，都由主要負責人來決定。政策性事項就是那些會對整個組織產生重大深遠影響的事情。典型的政策性事項包括：（1）吸納新的合伙人；（2）采用某個雇用規劃；（3）對預算的審查和采納；（4）接受代理一個還未確定律師費的大刑案件；（5）更換辦公場所；（6）大規模的投資。
[2]—— 管理性決定
決議就是將某個組織的政策變成具體的承諾或者行動，從而可以被分派給某個人或者某個團體。這可能包括雇用某個人（并非創立一個新的崗位）、選擇購買某種類型的設備（如果預算中有足夠的基金）、給某個雇員漲工資（在預算范圍內）、或者是解雇某個固定員工。
[3]—— 行政性決定和領導性決定
行政性決定就是去實施一個有規律的計劃，具體例子包括：在事務所政策允許的范圍內列明具體的律師費用、代理某個按小時計費的法律案件、代為支付客戶的支出、分派任務、以及規劃加班時間。
[4]—— 具體性工作
最后，有一些工作是去實施決定，但它們并不是管理性的工作。這些工作可能包括：（1）對某項法律事務應當依據哪些索引進行搜索；（2）到哪里存放文件；（3）是否要用快遞或者是普通郵件；（4）律師應怎樣為某個案件進行辯護。
§ 1.06 管理的技巧
美國的工業之所以聞名于世，就是因其在管理上的才能與智慧。在運用管理的基本原則時，人們發展出了許多技巧性的東西。它們中有一些（并非全部）是可以被運用到律所或者法律部門的。具體運用程度的多少應當按照該組織的特點、其管理的復雜程度及其規模大小來作相應的調整。
[1]—— 書面程序以及手冊
書面程序是非常必要的，因為如果人們花費了時間找到了一個好方法達成了目標，只有書面程序能夠將這個方法保存下來。這個原則不但是在處理某個特別的法律問題時適用，同樣還適用于內部文檔的管理。如果沒有書面程序，那么不同的人即使是做同樣的工作，也會以不同的方式來完成；即便是同一個人，也會在不同的時間使用不同的方法；因而，就不會有一致的結果，而工作效率也會隨之改變�！ �
書面政策與書面程序在某些方面是不同的。書面政策只是告訴人們去做什么，而不是怎樣做。前后一致的并且為大家所熟知的政策，能夠提升士氣而且提高工作效率。政策，具體表現為手冊的形式，是對一個組織的規定及其組織機構的詳細記述。
為了更具有用性，程序和政策手冊都必須定期被審查和更新。
[2]—— 系統分析
人們做事總是有體系的，或者說是有方式的。如果缺乏管理領導，那么這樣的工作體系或方式只會照著做工作的人的意思來發展。系統分析是對工作完成的過程進行深思熟慮的審查，目的就是要使工作方式提高。系統分析往往會使程序書面化，并對必須履行工作的人進行培訓。
[3]—— 保存記錄
許多小型律師事務所的苦惱就是保存工作記錄。好的工作記錄會幫助一家律所了解自己所有的歷史性材料。當向客戶收費或是報稅的時候，這些都是非常重要的資料。還有另外一些很重要的記錄，比如說某個秘書何時漲了工資、她是否經常遲到、圖書館里是否有Matthew Bender出版的這本有趣的書、或者訴訟的另一方當事人是否已經雇用了這家律所等等。
[4]—— 財務控制
財務控制一般涉及的問題包括良好的會計記錄、財務目標以及預算。一般來說，那些確立了財務目標、并將其職業行為與財務目標進行對比的律所，往往都比那些視財務文件管理為厭事的律所運作的更好。
[5]—— 預算
對支出進行預算不僅是確立目標的手段，而且也是分派權力的重要手段。合伙制的律所可以采納預算這個方法。某個合伙人或者職員可以支配預算的一部分甚至全部。在政府和公司的法律部門里，預算是生存所必須的技能。
[6]—— 責任分派及組織機構
權力和責任的架構是管理的基本組成部分。在原始的人類社會和動物界的許多領域里，都有自然產生的權力和領導的組織架構。管理學對這個基本的“捕食順序”做了清楚的定義并且進行了精練，形成了一個公認的和定義分明的架構。管理良好的組織應具備一個框架分明、并經過深思熟慮的組織機構。組織里的每個成員都知道他怎樣與別人彼此關聯、別人期待他作出怎樣的舉動和決定、而且何時他應該從其領導那里尋求指示。書面化的崗位明細表可以用來說明權利和責任，就好像書面程序被用來形成某個工作體制一樣。這樣的一個組織機構會在整個組織不同的組成部分之間、并從上至下地形成一個秩序良好的交流機制。
責任分派是一門藝術。能將這門藝術運用自如的人就會獲得時間將其精力集中運用在那些客戶真正付了錢要他集中精力去做的事情上，并保證這些工作以最少的成本來完成。與此同時，而其下屬的雇員們會獲得更多的工作動力，并獲得更好的崗位培訓。下面介紹的就是一些責任分派藝術的小竅門。這篇文章名為《分派的藝術》，刊登在《小企業報告》1982年第11月期雜志上。
[a]—— 克服不愿分派任務的心理
不愿分派任務的原因包括：對員工缺乏信心、不良的組織機構從而無法下達命令并保證其實行、“我自己可以做的更好”的情緒、那種自然的去做自己更熟悉的事情的心態、和一個人必須什么都能做的偏頗認知。
[b]—— 分配什么樣的工作
在下列情況下就必須分派工作了，包括：如果下屬完全可以勝任這項工作；如果另一個人已經掌握了需要作出決定或是完成工作的全部信息；如果要完成的這項工作是細致、但又不需要分析或規劃的；如果這項工作并不需要分派人所具備的某種特殊技巧；如果另一個人能夠直接掌控這項工作。注意不要使你分派的任務過多或過少，這兩者都是缺乏效率的。分派過少會是這樣：分派人對工作的某一部分依然承擔個人責任，或者將某項工作的幾個部分分派給了不同的人。這樣通常會導致誤解、重復的工作、令人不滿的結果和高額的成本。分派過多則是：某項工作被分配給了某個人，而此人并不擁有完成這項工作所必須的技能、權利、時間以及資源。
[c]—— 找出那些能夠并愿意承擔更多責任的人
領導者需要對下屬進行評估，目的是為了找出誰能成功地完成工作。若是選擇由某個人來承擔更多的責任，應該作出正式的通知。該員工的崗位明細表應被更新修改，還要讓其他人都了解該員工的崗位已經變化、他（她）被賦予了更多的責任和權力。
[d]—— 要耐心
下屬承擔更多工作的能力是逐步增長的。這樣的增長需要時間。如果某個領導者有很多下屬，他必須避免偏愛某個或者某些更早顯明其能力的人。
[e]—— 不要收回已分派的任務
如果收回下屬的工作、改變其工作或將工作分配給其他人，他們會經歷很大的挫折感。如果發生這樣的事，下屬的工作動力和自信都會極大下降，他工作的能力也會下降。若是下屬向領導者尋求解決問題的方案，領導者需要詢問下屬的建議，否則下屬就會非常依賴領導，也就不能實現分派任務的目的了。
[f]—— 將權力和責任同時分配
責任是必須完成某項工作的義務，而權力則使一個人有權去完成所有的目標�？偟闹笇г瓌t是：分派足夠的權力會使員工具備工作的動力、會使該工作不受干涉地良好運行、并按期、按時地完成。
[g]—— 下屬要對工作負責
要記�。航K極責任是不能分派給下屬的。一名管理者必須愿意去支持下屬所作出的行為和決定，然而下屬們也要明白不能完成工作的處罰就是失去工作機會。
[h]—— 書面化
管理者應該清楚的寫明下屬的責任、權力、發生問題后要承擔的后果和工作的目標。至關重要的一點是要讓下屬明白工作完成的時限以及怎樣匯報工作成果。很明顯，崗位明細表是分派工作過程中一種非常有用的工具。
[i]—— 給予自由但又不失控
下屬們需要擁有一定程度的自由從而找出達成工作目標的方法。管理者必須承認：條條道路通羅馬。但同時又需要保持一定程度的控制以使下屬們對他們的行為負責，并要及時檢查他們的工作成果。管理者需要在這兩者之間進行良好的平衡。過多的自由（比如說沒有時間限制）或者是過多的控制（比如說口提面命的指示如何做一項工作）都會導致下屬的失敗。
[j]—— 評估成果
當某項任務完成以后，領導者關注的焦點應當是評估這個結果，而并非評估任務完成的手段。如果出了紕漏，管理者必須找出失敗的原因。如果是下屬的錯，應該私下里提出建設性的批判意見。如果下屬成功地完成了一項工作，那么就應該給予獎勵和榮譽。
[7]—— 控制的范圍
一名領導能夠實施有效控制的人員范圍是有限的。盡管通常人們說在上下級隸屬關系中下屬人數最多應該在四至八人之間，但這個數字也并非是最權威的。一名管理者能夠實際指揮的下屬人數取決于這名管理者是否還擔負著其他責任（即專業工作）、領導者的個性、以及下屬的特征。
如果超越了控制的范圍，那么下屬就不能獲得領導的指示、不能在間隔適當階段后匯報工作的進展、或者與上級進行有效的交流了。在律師們的辦公室里，這并非罕見，所以控制范圍這個概念應該是有些讀者特別想要弄清的問題。
一家美國管理協會在對39家商業公司作出組織機構研究的調查之后發現，在這些公司中所有的最高層主管，都向一名首席執行官匯報工作。其中最常見的下屬人數是8名。大多數公司下屬人數都在7－11名之間。然而，律師們既要完成法律專業工作，又要完成管理工作，是不可能管理這么多下屬的。從一、兩名合伙人的結構成長起來的律所或法律辦公室通常都存在控制范圍的問題。這些問題一般都是這樣產生的：高級律師要管理普通律師、文檔管理員、秘書和其他所有雇員。筆者在咨詢過程中就遇到過這樣的例子：
這家律師事務所在國內很有知名度，客戶也遍及各州。在兩名原始合伙人中，山姆·史密斯是那個“主外”的，他和客戶聯絡得非常好，但從來都不會考慮怎樣完成工作。而邁克斯·格雷，另外一名高級合伙人，負責管理整個辦公室。還有一名35歲的律師被指定為初級合伙人。在總共9名律師中，還有6名普通律師、10名秘書和1名會計。除一些秘書之外，幾乎每個人都要向邁克斯·格雷匯報工作。山姆·史密斯在全國各地旅行服務其客戶，而邁克斯·格雷則在辦公室里和主要的客戶通長途電話，并且試著將工作分派給年輕的律師，他們每個人都像是他的私人助理。
當我們與年輕的律師們談話時，他們抱怨說沒有辦法跟邁克斯·格雷溝通，或者說如果他們這樣做就好像打擾了他。而邁克斯·格雷的指示也總是匆匆忙忙或不清不楚的，很多時候都為時過晚。邁克斯·格雷則抱怨說他簡直是無休無止地地工作，現在他已經快60歲了，但工作的時間卻一天比一天長，有一次還犯了輕微的心臟病。會計則說，合伙人都沒有注意到該收的賬款沒有收上來，而她也沒有辦法就她的問題跟合伙人交流。
邁克斯·格雷的控制范圍顯然已經超過其能力。只有給初級合伙人真正的合伙人身份，并且將工作的負擔分派給他，高級合伙人才能更有效率的來處理他們的事務。
[8]—— 命令的單一性
“命令的單一性” 的管理理念意味著一個人應該只對一名上級匯報工作。然而律師事務所卻頻繁地忽略了這個原則，尤其是事務所的管理者，他們通常要向管理委員會的3－5名委員匯報工作。另外，普通律師也要受律所里所有合伙人的指揮，而并非僅從一名合伙人處尋求指示。許多律所之所以面臨嚴重問題，歸根結底就是因為沒有遵守這一基本原則。
§ 1.07 律所管理者必備的素質
在筆者們30多年里對律師及其團體就管理問題提供咨詢的過程中，經常發現沒有人具備管理一家律所的素質或愿望。在公司的法律事務部和律師事務所中明顯缺乏具備這樣素質和愿望的人。如果讀者要尋找一位管理合伙人、一名法律事務部主任、或是一家大公司法律部的管理者，下面是應該考慮的個人所應具備的素質：
（1） 興趣。無論怎樣，許多律師只是對整個管理問題缺乏興趣。那些沒有興趣的人是不能作好管理者的。
（2） 決斷性。即使犯錯誤也比避免作決定好。一名好的管理者會對事情進行評估、立即作出決定并實施，而且會馬上去解決另外一個問題。一個糟糕的管理者則會作出一個不合適的決定，或者說不作決定－－這樣其實更糟。
（3） 智慧。要成為一名好的管理者，是需要智慧的。這通常不是律師們所缺乏的東西。
（4） 控制情緒。一名管理者在商業事務中不能情緒化或發怒。管理者必須能夠作出并實施艱難的決定，比如說解雇某個人，而且也不能讓個人的情緒影響工作。
（5） 付出時間。要管理一家組織是需要付出時間和精力的。在管理上所花費的時間，必須要超過這名律師管理人從事法律工作所需要的時間。作決定并不總要花費很長時間，一般來說必須立即作出。
（6） 培訓和經驗。大學授予人們管理學的高級學位，就好像法律一樣。管理學涵蓋了許多技能，包括經濟學、心理學、社會學和會計學的很多方面。經驗，對管理者的這種專業培訓是一種促進提高，就好像法律執業會促進提高律師們的法律專業知識那樣。通過閱讀和參加各種課程的自我培訓是對正規教育的有益補充。
（7） 領導素質。人格的力量會推動政策和決定達成一致。有些人有這個能力，有些人沒有。那些總想被人喜愛和贊美的人，很少成為好的領導。
（8） 分析能力。一名管理者必須有能力對事態進行分析，從而作出令大家接受的解決方案。一名好的管理者不會依據傳聞或謠言作決定，反而會在作出回應之前找出相關事實。
（9） 使用權力的意愿。一名管理者必須愿意去承擔和使用權力。但這并不意味著要通過獨裁的方式對別人實行控制，而是運用權力使工作得以完成。一個不想使用權力的管理者是不會有影響力的。
（10） 對人有興趣。人是使一個組織發揮作用的基石。要想有影響力，一名管理者必須真正對該組織內的所有人有興趣。如果具備了所有其他的素質但卻缺乏良好的人際關系技巧，那么管理者還是很容易會失敗。如果需要，應該進行這方面的培訓。
（11） 與別人交流的能力。一名好的管理者必須能夠與別人交流、培訓別人和教導別人。他或她必須樂于向別人傳授知識，并培訓在組織內的其他管理者。
（12） 獲得信息的能力。一名管理者必須是一個信息的接受者。為了成功的發揮這個職能，他或她必須是一個好的傾聽者。管理者必須能看破表像作出一針見血的回應。
§ 1.08 特殊問題
管理律師們的團體有一個特殊問題，就是律師們的本性問題。哈丁·A·奧倫多年以來一直是一家位于明尼波利斯市的大型法律事務所的合伙人。在《律師事務所經濟和管理》雜志（第二十五卷，第三號）中，他是這樣描述這個特殊問題的：
“為了確定怎樣激發某種生物的動力，必須首先研究它的本性。律師們都是好爭論的人，這并不是因為他們是律師，而是因為好爭論的人一般都會成為律師。律師們都是非常自負的人，這一點沒人會覺得驚奇。同樣，我要說的是，并不是因為他們是律師所以很自負，而是因為非常自負的人一般都會變成律師。作為一家律師事務所里的主要員工，論起智慧和能力，肯定要優于那些在一般工廠、百貨公司或者保險公司的員工。律師們傾向于使更有智慧、更有能力的人圍繞在自己周圍，那些不符合標準的人很快就會掉隊。
那么現在的問題就是：怎樣才能激發這些好爭論、自負、極其聰慧又有能力之人的工作動力呢？答案是：他們在很大程度上是自我驅動的。正是由于以上諸多原因，深思熟慮的有目的性地去激發律師們的工作動力，往往會立刻被其覺察而且通常情況下會產生相反的作用。然而自我驅動力卻常常更有成效。這樣的話管理者的職能就在于避免與這些自我驅動的潛力發生沖突，而是讓他們發揮到極至。唯一要避免的就是由于律師們過分主動而可能給該團體帶來不良后果。有些時候管理者更需要做的是去調和這些動機，而不是去刺激它。
很明顯，這些原則性的概括并不是放之四海而皆準的。有一些律師很懶惰，另一些是嚴格的從九點到五點的上班族。有些職員則是得過且過，比如有些人享受了45分鐘休息時間以后還會早退趕去吃午飯。當然這些人都是些特例而且他們這種行為很快就會被人發現。在我們身邊的絕大多數人，如果待之以體諒和尊重的話，就會非常有效率地工作。有的時候，僅僅給予其一個機會，他們就能作出非凡的成就。
那么工作匯報卡起什么作用呢？定期評估、審查工作表現、提升或被晉升為合伙人，這些又起什么作用呢？事實上，這其中的每一樣東西都極其重要，因為它們影響著跟我們打交道的人的自尊心。當然我們不能僅僅采取一個簡單的胡蘿卜加大棒的態度，而是應當給予員工盡可能多的自由和空間，期待他們在專業上取得成就。這樣，就會促使他們在自我驅動下作出成績，而不是試圖去激發他們的工作動力。
成功的律所管理者認為他們是通過制度和文件管理的進步獲得成功的。事實上，他們的成功也許只是因為他們較少干涉律師的工作。其實有些體制并非激發了律師們的動力而是起了相反的作用。通過分析我們就可以發現，律師們的才智比起嚴密的管理要更容易直接帶來律所的成功。
那么在律所里'老板'又起什么作用呢？他（她）應當怎樣使用各種方法（包括提升、利益分配、調整工資、津貼）來激發人們的工作動力呢？是否在獲得某種程度的成功之后才應施行獎勵，還是讓獎勵成為促使人們獲得成功的工具？”
依該文作者之見，自我驅動力才是最有力量的東西，它會促使個人作出貢獻來促成律所的成功，而管理者的任務就是使這樣的自我驅動力發揮作用。為達成這樣的目標，值得采納下面的建議：
（1） 目標。如果律師們基本上都是自我驅動的，那么當他們的目標與律所的目標一致時，這種驅動力的發展方向就會是積極的。這必須是管理者的首要目標，即創造一種環境或態度，在這樣的環境和態度之下，每個人都相信若是使律所變得更好，自己就會更好。你可以把它稱為士氣，也可以稱之為情感維系，但無論怎么說，這是基本的需要。如果缺少這樣的共識，是不會成功的。
（2） 安全感。專業人士在一個能給予其安全感的環境里工作往往更有成效。在一個專業的環境里，威脅和逼迫通常都會起反作用。如果律師們不用去擔心提升或工作匯報卡的問題，那么他們就能更好的思考，并且也能更好地去作專業工作。
（3） 允許個性的存在。我們所談論的這些人都不是屬于一種定式的。一些人可能早起，另一些人則很晚才睡。有些人在早上工作效率最高，而另一些人如果早上10點以后才到辦公室晚上7：30才回家的話，他們會發揮更好。以家庭為主的人，還有那些急著回家吃晚餐的人，應該允許他們這樣做。如果你在時間、著裝規范以及生活方式上允許人們保留自己獨有的個性，或允許人們自由的發表意見，那么你就能讓他們基本的自我驅動力發揮得更好。自我驅動的人一定會完成工作，如果沒有條條框框的束縛，他們會更好的完成工作。
（4） 肯定。這一點并不意味著管理者要給每人發個小金星或者是按品行計分�？隙ㄒ馕吨_表示感激，公開對某個人的成就表示認同。對一名律師來說，鼓勵遠比懲罰有效。
（5） 利益分配、提升和晉升為合伙人。這當然是終極的目標，是通向高級合伙人辦公室的鑰匙，然而它不應被用作是一種刺激或鼓勵的工具。事實上，許多律師在被提升或成為合伙人之后工作效率更高。他們會更加努力地去證明別人放在他們身上的信心沒有落空。而實際上確實他們會更努力地工作來證明自己配被提升，而非去爭取下一次提升。他們的自信往往是成功的結果，而非成功的原因。因此，如果認識到那些明顯低效率的人已經落后，而去果斷地提升那些能更成功、更有效的律師或職員的話，就可以完成更多的工作，這要比等待進行效率評估后再作出提升的決定更好。
在利潤分配中使用增長工資或者分配不同數額的薪酬作為獎勵的方法實際上通常會起反作用。如果整個律所充斥著這樣的一種態度，一般都會引發更多的負面的內部競爭而不是使律所得益。這種環境會使個人的驅動力背離整個律所的目標，那么重點就會更多的落在“我”個人身上，而不是“我們”身上。除此之外，如果個人與其他人比較獲得的利益，會傾向于認為給自己的獎勵不足。如果把注意力放在獎勵上會使矛盾加劇。
§ 1.09 建立和維系一個組織
通過好的管理方法來保持律所的成長，是需要時間和技巧的。下面列出的就是如何建立更好組織的方法：
[1]—— 不斷提高工作標準
這一點并非意味著去增加可收取費用的小時數，而是提高每一個人的質量標準。對于法律部門的經理和其他的部門經理，例如文字輸入總監、人事經理以及服務質量總監來說，這一點是十分重要的。對那些沒有多少管理權力的人，例如秘書、甚至是合伙人自己，也是很重要的。
管理并培訓普通律師的人是十分重要的。應該審查工作被分派的方式和分派任務的合伙人評估普通律師工作表現的方式，也應該教授培訓的技巧并施以審查。
[2]—— 引入新人才
比起讓人們忙的四腳朝天，引入有才能的新人來填補必要的空缺是更好的方法。如果從法律專業人士中選擇填補空缺，可能會有很多問題，然而如果謹慎選擇的話，這些人也是可以提高組織效率和質量的。同理，非專業的管理人員也一樣。每一個新人都應該具備更好的才智和能力。如果必要的話，應該允許有幾個月的等待時間，直到選中合適的候選人。
§ 1.10 組成委員會
律所是委員會主導的組織。律所由個人所有，并且有著不同的群體（合伙人、普通律師和其他職員），這樣使他們適于成立委員會式的架構。但如果不加控制，委員的數量會不斷地增加。
在成立某個委員會之前，管理合伙人、高級管理人員或者其他有管理權的人應該注意下面的問題：
* 成立委員會能對現在的工作有益嗎？
* 現在已有的委員會能否承擔這個工作？
* 新的委員會會和已有的委員會發生沖突嗎？
一般來說，成立委員會對下列事項是有益的，包括：
* 查找事實。
* 聽取多種不同意見。
* 擴展或分享權力和責任。
* 要作的決定或建議必須具備多樣性或有跨部門代表，才能確保獲得更廣泛的支持。
* 需要同時使用不同人的才智、經驗和專業知識。
委員會通常不善于作貫徹實施的工作。集體實施通常是間接的、沒有效率的。去實際貫徹執行的是個人而非集體。貫徹執行包括對一系列活動的規劃、協調和完成。集體在最初規劃和協調上達成一致，而在實際工作中的協調和具體任務的完成是必須由個人來做的。
如果一個委員會要貫徹執行某個計劃，那么其活動內容就應該包括：
* 決定這項計劃涉及什么樣的任務和活動；
* 將這些任務分派給個人；
* 監管執行過程（實際上委員會主席要比委員會更有效）。
如果委員會還必須要另設分支才能有效貫徹實施工作，那么就會產生多余的程序、耽擱、誤解、委員之間的摩擦或委員和其他人的摩擦。如果委員會堅持要貫徹執行，即使能完成所有任務，其運作也會是煩瑣、低效且代價高昂的。另外，如果某個委員個人想要接手繼續運作的話，摩擦和指責會在委員會內外產生。
下面是一些有時被分派給了委員會然而由個人來做會更有效率的工作：
* 協調律所新辦公場所完工；
* 為事務所的客戶或業務介紹人舉辦一次活動；
* 草擬政策和文件（非概念性、非審查性和非批準性的事項）；
* 控制新的市場營銷計劃的時間表。
為完成某項任務而將責任分配給個人并不是說問責機制不重要，也不是說其他人與此就毫無關系，更不意味著委員會就不能在合理的范圍內管理此事。負責協調完成辦公室新場地事務的人要采納他人的專業知識、定期制定進展報告、并要為結果負責。如果某人被指派草擬某項政策，那么委員會應該對此定量，將其他部分工作分派給其他人，并且要審閱最后的文件成果。也許某個律師或市場營銷部的主管負責的是律所的市場營銷計劃，然而關鍵性的規劃和支出應該由委員會來審議，整個營銷過程也應被審議。
在某些律所里（其他組織也一樣），成立委員會被看作是解決某些問題的方法——但是到最后這個委員會反倒成了問題本身。成立委員會的目的是要找出解決方案。
許多變成了解決方案本身的委員會并沒有明確的目標，他們也記不清自己的目標了，或者說委員會的成員對目標并不感興趣。如果是這樣的話，肯定是不可能有實際執行的。
為成立一個有效的委員會，在組會之前必須考慮下面幾個因素。這樣會較少納入那些沒有構想的人，從而提高委員的效率。
[1]—— 職能、角色和使命
一個高效的委員會需要清楚應該完成什么樣的事，并且要大致清楚做事的方法。越能簡單明了地表達出這些內容越好。一個簡單的描述委員會角色或使命的書面聲明，會更容易讓人明白、記住并且貫徹實施。這會使委員會關注它應該關注的地方，并且認識到何時應該（或不應該）完成它的使命。
[2]—— 時限、完成目標的期限和時間表
舉例來說，雇用委員會有責任在面試開始前的兩個月就完成其招募計劃及履行計劃。這樣的規定會使委員會更容易貫徹執行其職能并做好充分準備。如果它總是等著看誰有時間去執行的話，就是沒做好充分準備，而且還會錯失一些機會。
[3]—— 委員會人數應與使命相符
通常人們在考慮委員會組成人數時考慮的是頭腦中“典型的”委員會人數，并非根據這個委員會特別的角色、職能和使命進行衡量。更有說服力的觀點是：委員會的人數要盡量地少。一般說來，更小規模的委員會更容易實施管理并承擔責任。從邏輯上來說，再加上實際任務的規模大小，更小規模的委員會能更快、更有效、更經濟地執行任務。
委員會成立以后，出于政治需要有人可能會提出該委員會是否真正有效的質疑，比如在分派權力和代表多樣性的問題上。即使這樣會產生增加委員人數的壓力，也應該尋求平衡，即使其大到足夠有代表性，也小到足夠有效率。
[4]—— 委員的承諾
委員會的工作成果會反映其成員們的特征。如果委員們都是些堅持到底的人，那么這個委員會也會堅持不懈。
如果委員會的成員很少追根究底，那么這個委員會也不會貫徹始終，除非有其他人加入進來。即使是這樣，這樣的委員會也不會將足夠的精力用在向人員分派任務從而完成目標上。如果委員會由律所里最沒有管理才能的律師來擔任主席或是經理（僅僅因為他有時間），那么這個委員會很可能也是雜亂無章、沒有效率的。一個由那些對問題、職能或使命毫不關心的人組成的委員會是“無動于衷”的。要注意區分“目標性”和“無動于衷”，因為成立委員會就是為了作出有目標性的結論或建議。
委員會應該承諾在一定時間內完成任務，這個承諾必須是實際的、及時的。要完成某項任務或達成某項建議而成立的專項事務委員會應有一個時限或目標期限。即使是被賦予了長期職責的常務委員會也應有特別的時間限制、完成目標的期限、或時間表，從而提高效率。
專項事務委員會應設立一個自毀程序，因為總有一天它要完成其使命和任務，并解散所有成員去從事其他工作，除非它是一個明顯具備長期職責的常務委員會。在組成委員會時，大多都應有這樣一個前提，即該委員會是特別設立的、臨時的而非永久的，這樣才能防止不必要的人數擴散。
正如那些被分派了責任和任務的個人要承擔責任一樣，委員會也要承擔責任。如果委員會行動緩慢、效率低下，就應追查原因。如果委員會缺乏方向，那么應該重新確定其使命并使其清晰化。如果缺乏能力和承諾，就應進行全部或部分的重組，只留下那些愿意更努力去推動工作的人。如果委員會被私人之間的矛盾攪得亂七八糟，那么同樣要進行重組，就和對待不愿發揮職能作用的委員會一樣。
[5]—— 委員會的管理
在每一次委員會議開始前，主席都應該重新宣讀或復審委員會的職能、角色和使命。在專項事務委員會的會議中，還應隨之遞交一個進度報告。在常務委員會會議中應遞交一份情況報告。
委員會應該不斷確認在其工作范圍內的事項和不在其工作范圍內的事項。如果某項決定或事項被認為不在該委員會的工作范圍內，但需要引起該委員會的關注，那么委員會應做出特別決定將此事轉交并立即付諸實施。如果委員會使命的完成受這項附屬性事務所影響，那么委員會就應該確立一個獲得結果的時限。如果不能獲得結果，委員會就應該考慮（如果合宜的話）自己做決定或者解散。
從事研究和信息搜集工作也需要設立時限。如果需要而且能夠獲得更多的信息，那就應該去取得這些信息；如果不可能取得，就要做出決定，或是立即決定不作決定。委員會應盡可能避免不斷推遲作決定的時間或行動的時間。美國運營情況最好的公司都有“行動的傾向”，這已被證明是他們的優點了。除非存在有力的理由要求謹慎小心的行動，否則不必要的耽擱常會使目標落空。
不斷重復的決定就好像是心理學上的幻覺記憶一樣，即不斷的作出相同的決定，并且在將來的會議上又重新回到這個決定上來。如果已經作出了某個決定，就把它寫下來，然后把它化為行動；除非事情發生實質性變化，否則不要回到作決定前的討論中去。
不要輕易就做出不作決定的結論。許多委員會用很長的時間來做決定，這實際上是在拖延，除非這個委員會是小心謹慎的在尋找一個不作決定的理由，比如說，由于將來才能掌握某個信息，或者做出錯誤決定的后果要遠比不作決定的后果嚴重；否則，委員會的職能就是要作決定的。
決定應該是精確的、能被表達的簡單明了的。模糊、不精確、不完整或雜亂無章的決定，很難被理解并貫徹執行。
最好的方法是先決定一般事項，然后再去研究特例。尤其在法律專業，在看法條之前先去研究并列出特例，常常意味著永遠都不會了解法條的核心內容。
作出決定之后要制定出下一步或下幾步的措施。應盡可能安排專人或制定時間表來完成每個步驟。在會議結束時要對這些步驟進行總結，并對涉及的人員和時間表進行說明。
[6]—— 主席的作用
一般說來，一個委員會的效率高低與其主席有很大關系。主席必須在這些方面持堅定態度：圍繞主題、限制討論的數量、保證所有想發言的委員都有機會發言、會議應有合理時長。
如果有的委員由于缺席或其他原因開始起反作用，主席就必須作出更換委員的決定。
§ 1.11 總結
律師們忽略了管理從而產生了各種問題于是陷于麻煩之中。過去發生過太多這樣的事了。管理在許多律師事務所里曾經而且仍然被看作是律師的“非專業”的工作和責任。
這一點在那些合伙人定期輪流擔任管理人的律師事務所里表露無疑。有這樣一家律所，每六個月更換一次管理合伙人；如果合伙人到了58歲（或以上），就可以從這種麻煩的任務中“解脫”出來。不用說，這家律所存在著某些嚴重的問題，至少它完全缺乏對專業工作的協調。
管理、組織和體制常常被看作是一項花費，但事實上它們會使收益最大化。那些只想做“法律事務”的律師事務所――無論是只有一名律師還是有一群律師，比起認識到自己需要好的管理、學習并實施管理技能的律所來，工作效率更低，頭痛問題更多，被以玩忽職守罪起訴的次數更頻繁。
德威特·Ｇ·麥克卡提在他于1926年首次出版的先鋒性著作《律師事務所管理》中這樣總結到：“真正有效的管理不止是有效的規劃，不止是簡化和標準化，不止是減少浪費，也不止是提高生產力。它甚至不止是協調的精神，不止是為了追求更好的生活而忘我的工作。管理的各種原則都是互相依賴、互相協調的。如果單獨的適用這些原則，它們只會在某些方面發揮作用，而合在一起它們就會擁有像“黃金規則”1一般高尚的道德體系，同時也會像乘法表那樣實用。合為一體，它們就成了獲得成功的巨大力量。
1 譯者注：黃金規則即圣經中耶穌提到的要“愛人如己”的命令。這是對人來說是最高的道德標準。
